ETKİN YÖNETİCİ II

Etkin yönetici  I 'de  Drucker 'ın etkin yönetici ile ilgili 8 uygulamadan bahsetmiş ve şöyle devam etmiştik:
İlk iki uygulama onlara ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlıyordu.İnceleyelim:
İhtiyaç Duyduğunuz Bilgiyi Temin Edin:
1- Yapılması Gereken Nedir?
İlk uygulama yapılması gereken nedir? diye sormaktır. Soru; " Ben ne yapmak istiyorum?" şeklinde değildir. Yapılması gereken nedir? diye sormak ve bu soruyu ciddiye almak yönetimin başarısı açısından kritik öneme sahiptir. Bu soruyu sormada yanlışlık en yetenekli yöneticiyi bile başarısızlığa mahkum eder. Truman 1945' te başkan olduğunda, ne yapmak istediğini çok iyi biliyordu: Roosvelt' in Yeni Yaklaşımının İkinci Dünya Savaşı yüzünden ertelenen ekonomik ve sosyal reformlarını tamamlamak. Ama yapılması gereken nedir diye sorduğunda, Truman dış ilişkilerin mutlak bir öncelik taşıdığını gördü. Çalışma gününü, dışişleri ve savunma bakanlarının dış politika üzerine özel dersler vermesiyle başlayacağı şekilde düzenledi.Sonuçta, dış ilişkilerde ABD'nin görmüş olduğu en etkili başkan oldu.Komünizmi Avrupa ve Asya'da durdurdu ve Marshall Planıyla dünya çapında 50 yıl sürecek bir ekonomik büyüme dönemi başlattı.
Aynı şekilde Jack Welch, baş yönetici olarak iş başına geldiğinde, General Electric'te yapılması gereken şeyin başlatmayı çok istediği yurt dışındaki genişleme olmadığını gördü. Yapılması gereken şey, kendi sektörlerinde bir veya iki numara olmayacak işlerden, ne kadar karlı olurlarsa olsunlar, kurtulmaktı.
"Yapılması gereken nedir?" sorusunun yanıtı hemen her zaman birden fazla ivedi görev içerir. Ama etkin yöneticiler kendilerini parçalara ayıramazlar. Mümkünse bir tek göreve yoğunlaşırlar. En iyi çalışma günlerinde bir hız değişmesi olduğunda çalışan kişiler - büyükçe bir azınlık - arasında yer alıyorlarsa, iki göreve birden yönelirler. Aynı anda ikiden fazla görevle uğraşırken etkin kalmaya devam eden bir yönetici yoktur. O nedenle, yapılması gereken nedir diye sorduktan sonra, etkin yönetici öncelikler belirler ve bunlara bağlı kalır.
 Bir baş yönetici yönetici için öncelikli görev şirketin misyonunu yeniden tanımlamak olabilir. Bir birim şefi için bu, birimin genel merkezle olan ilişkisini yeniden tanımlamak olabilir. Diğer görevler, ne kadar önemli ya da cazip olurlarsa olsunlar, ertelenir. Ne var ki başlangıçtaki birinci öncelik taşıyan görev tamamlandıktan sonra yönetici, ilk baştaki listedeki ikinci göreve geçmek yerine, öncelikleri yeniden belirler."Şimdi yapılması gereken nedir?" diye sorar Yanıt genellikle yeni ve farklı öncelikler ortaya çıkarır.
Yine Amerika' nın en tanınmış baş yöneticilerinden birine atıfta bulunmak gerekirse; otobiyografisine göre Jack Welch her beş yılda bir kendisine "Şimdi yapılması gereken nedir?" diye sormuştur. Ve her seferinde yeni ve farklı bir önceliğe ulaşmıştır. Ama Welch, gelecek beş yılda çabalarını nereye yoğunlaştıracağına karar vermeden önce bir konu üzerinde daha düşünmüştür. Kendisine, listenin ilk iki ya da üç sırasında yer alan görevlerin hangisinin kendisine en iyi uyduğunu sormuştur. Sonra kendisi o göreve yoğunlaşırken diğerlerini başkalarına devretmiştir. Etkin yöneticiler kendilerinin özellikle iyi yaptığı görevlere odaklanmaya çalışırlar. Kuruluşların, ancak üst yönetimleri iyi performans gösterebileceğini, tersi durumda da kesinlikle gösteremeyeceğini bilirler.
2- Kuruluş İçin Doğru Olan Bu Mudur?
Etkin yöneticinin ikinci uygulaması - birincisi kadar önemlidir - "Kuruluş için Doğru olan bu mudur? diye sormaktır.
Bu ikinci uygulama özellikle aile şirketlerindeki - her ülkede işletmelerin çoğu böyledir - Yöneticiler için ve en çok da insanlarla ilgili kararlar alırken önemlidir. Başarılı bir aile şirketinde, bir aile üyesi ancak kendisiyle aynı düzeydeki aile üyesi olmayan herkesten gözle görülebilir ölçüde üstün olduğunda terfi ettirilir. Örneğin, Du Pont' ta ilk yıllarda, firma henüz bir aile şirketi olarak yürütülürken, bütün tepe yöneticiler (denetçi ve avukat dışında) aile üyeleriydi. Kurucuların bütün erkek çocuk ve torunları şirkette giriş düzeyi işlere başlama hakkına sahipti. Giriş düzeyinin ötesinde, bir aile üyesi ancak, ağırlıklı olarak aile dışından kişilerden oluşan bir komisyon tarafından performans ve yetenek bakımından aynı düzeydeki tüm diğer çalışanlardan üstün görülürse bir terfi alabilirdi. Aynı kural, son derece başarılı bir İngiliz aile şirketi olan J. Lyons & Company' de de (şimdi büyük bir holdigin parçasıdır), bu şirketin İngiliz gıda hizmetleri ve otelcilik sektörüne hakim olduğu yüz yıl boyunca uygulanmıştır.
"Kuruluş için doğru olan nedir?" diye sormak doğru olan kararın alınmasını garanti etmez. En parlak yönetici bile insandır ve yanlışlara ve önyargılara açıktır. Ama söz konusu soruyu sormamak kesinlikle yanlış kararın kapısını açar.
3- Bir Eylem Planı Yazın:Yöneticiler icracıdır; icraat yaparlar. Bilgi, eyleme dönüşmediği sürece yöneticilerin hiç bir işine yaramaz. Ama eyleme atılmadan önce yöneticinin rotasını planlaması gerekir. Arzu edilen sonuçlar, olası kısıtlar gelecekteki revizyonlar, kontrol noktaları ve zamanını nasıl kullandığına bağlı olarak ortaya çıkabilecek olgular üzerinde düşünmesi gerekir.
Birinci olarak, yönetici arzu edilen sonuçları, ''Kuruluş önümüzdeki bir buçuk iki yıl içinde benden hangi katkıları beklemelidir? Hangi sonuçlara kendimi bağlamalıyım? Hangi teslim tarihleriyle?'' sorularını sorarak tanımlar. Sonra eylemin kısıtları üzerine düşünür: ''Bu eylem hattı ahlaki mi? Kuruluş içinde kabul görür mü? Yasal mı? Kuruluşun misyonu, değerleri ve politikalarıyla uyumlu mu? olumlu yanıtlar eylemin etkin olacağının güvencesi değildir. Ama bu kısıtların ihlal edilmesinin eylemi hem yanlış hem de etkisiz kılacağı kesindir.
Eylem planı bir taahhütten çok bir niyet açıklamasıdır. Sık sık revize edilmesi gerekir, çünkü her başarı yeni fırsatlar yaratır. Aynı şekilde her başarısızlık da. Aynı şey iş ortamındaki, pazardaki ve özellikle de kuruluş içindeki insanlardaki değişiklikler için de geçerlidir-bütün bu değişiklikler planın gözden geçirilmesini talep eder. Yazılı bir plan esneklik ihtiyacını öngörmelidir.
Ek olarak, eylem planı sonuçları beklentilerle karşılaştırarak kontrol etmek için bir sistem oluşturmak zorundadır. Etkin yöneticiler genellikle eylem planlarına iki kontrol yerleştirirler. Birinci kontrol planın zaman döneminin yarısında, sözgelimi dokuzuncu ayda gündeme gelir. İkincisi ise sonunda, bir sonraki eylem planı çizilmeden önce gerçekleşir.
Son olarak, eylem planı yöneticinin zaman yönetimi için bir temel haline gelmelidir. Zaman yöneticinin en kıt ve değerli kaynağıdır. Ve kuruluşlar - ister devlet daireleri ya da şirketleri isterse sivil toplum örgütleri olsun - doğaları gereği, zaman israf etme makineleridir. Yöneticinin zamanını nasıl geçirdiğini belirlemediği sürece eylem planının bir yararı olmaz. Napolyon' un zaferle sonuçlanan hiç bir savaşın onun planlarını izlemediğini söylediği anlatılır. Yine de Napolyon bütün savaşlarını planlamıştır, üstelik daha önce hiç bir generalin yapmadığı kadar titizce. Bir eylem planı olmaksızın yönetici olayların esiri haline gelir. Ve olaylar geliştikçe planı gözden geçirme imkanı verecek kontroller olmaksızın yöneticinin hangi olayların gerçekten önemli olduğunu, hangilerinin kuru gürültüden başka bir şey olmadığını bilmesinin bir yolu yoktur.
Sonraki dört uygulama ise  elde edilen bilgileri eyleme dönüştürmede  kullanmak olduğunu belirtmiştik. İnceleyelim:
Elde Ettiğiniz Bilgiyi Etkin Eyleme Geçerek Kullanın: Planları eyleme dönüştürürken, yöneticilerin karar almaya, iletişime, fırsatlara ve toplantılara özel dikkat ayırmaları gerekir. Sırasıyla ele alalım:
4- Kararların Sorumluluğunu Alın:
İnsanlar şunları biliyor hale gelmediği sürece bir karar alınmamış demektir:
- yerine getirmekten sorumlu kişinin adı
-teslim tarihi
-karardan etkilenecek olan, dolayısıyla da onu bilmesi, anlaması ve onaylaması - ya da en azından şiddetli bir şekilde karşı çıkmaması - gereken kişilerin adları
-doğrudan etkilenmeyecek olsalar bile, karar hakkında bilgilendirilmesi gereken kişilerin adları
Olağanüstü sayıda örgütsel karar bu temeller kapsanmadığı için batağa saplanır. Kararları belli aralıklarla - üzerinde önceden anlaşmaya varılmış bir zamanda - gözden geçirmek, onları daha baştan özenli bir şekilde almak kadar önemlidir. Bu şekilde kötü bir karar gerçek bir tahribata yol açmadan düzeltilebilir. Bu gözden geçirmeler sonuçlardan karara temel olan varsayımlara kadar her şeyi kapsayabilir.
Böylesi bir gözden geçirme bütün kararlar içinde en kritik ve en zor olan kararlar olan işe alma ve terfi kararları için özellikle önemlidir. İnsanlarla ilgili kararların incelenmesi bu tür tercihlerin ancak üçte birinin gerçekten başarılı çıktığını gösteriyor.
Öte yandan yöneticilerin kuruluşları ve çalışma arkadaşları karşısında önemli görevlerdeki performans göstermeyen kişileri hoş görmemek gibi yükümlülükleri vardır. İyi performans göstermemeleri çalışanların kendi kabahati olmayabilir; ama böyle de olsa görevden alınmaları gerekir.
Yeni bir görevde başarısız olan insanlara bir önceki konum ve ücret düzeyine geri dönme imkanı tanınmalıdır. Bu tercih nadiren kullanılır; bu tür insanlar, en azından işverenleri ABD firmalarıysa, kural olarak, gönüllü olarak ayrılırlar. Kendi başına bu seçeneğin varlığı bile güçlü bir etkide bulunarak insanları emniyetli ve rahat görevleri bırakarak yeni riskli görevlendirmeleri üstlenmeye yüreklendirebilir. Kuruluşun performansı çalışanların bu tür fırsatları kabul etme istekliliğine bağlıdır.
Kararların sistemli bir şekilde gözden geçirilmesi de özgelişim için güçlü bir araç olabilir. Bir kararın sonuçlarını beklentilerle karşılaştırmak yöneticilere güçlü yanlarının neler olduğu, nerelerde gelişme göstermeleri gerektiğini ve hangi konularda bilgi veya enformasyon eksikliği çektiklerini gösterir. Çoğu zaman onlara, aldıkları kararların doğru insanları göreve getirmedikleri için sonuç üretmediğini gösterir.
En iyi insan insanları doğru konumlara getirmek yaşamsal önem taşır; bu, çoğu yöneticinin, kısmen de en iyi insanlar zaten çok meşgul olduğu için, pek önemsemediği zorlu bir görevdir. Kararların sistemli bir şekilde gözden geçirilmesi yöneticilere aynı zamanda kendi zayıf yanlarını, özellikle de yetkin olmadıkları alanlardaki zayıflıklarını gösterir. Akıllı yöneticiler bu alanlarda karar almaz ve eyleme geçmezler. Başkalarını yetkilendirirler. Herkesin bu tür alanları vardır; evrensel yönetim dehası diye bir şey yoktur.
Karar almayla ilgili tartışmaların çoğu sadece üst düzey yöneticilerin karar aldığını ya da sadece onların kararlarının önem taşıdığını varsayar. Bu tehlikeli bir yanlış Bireysel profesyonel katkıcılardan ve ön hazırlık nezaretçilerinden başlayarak, bir kuruluşun her düzeyinde kararlar alınır. Alt düzeyde görünen kararlar bilgi tabanlı bir örgütte son derece önemlidir. Bilgi işçilerinin kendi uzmanlık alanları - örneğin vergi muhasebesi- hakkında herkesten daha çok şey bildikleri varsayılır. O nedenle aldıkları kararların muhtemelen şirketin bütünü üzerinde bir etkisi olur. İyi kararlar almak her düzeyde kritik bir yetenektir. Bilgi tabanlı kuruluşlarda herkese ayrıntılı bir şekilde öğretilmesi gerekir.
5- İletişimin Sorumluluğunu Üstlenin:
Etkin yöneticiler gerek eylem planlarının gerekse enformasyon ihtiyaçlarının anlaşılmasını sağlarlar. Aynı zamanda görevin yapılması için ihtiyaç duydukları enformasyonun ne olduğunu herkesin bilmesini sağlarlar. Genellikle en çok dikkat gösterilen aşağıdan yukarı enformasyon akışıdır. Ama yöneticilerin eşlerinin ve üstlerinin enformasyon ihtiyaçlarına da aynı dikkati göstermeleri gerekir.
Hepimiz Chester Barnard'ın 1938 tarihli Yöneticinin İşlevleri adlı klasiği sayesinde, kuruluşların sahipleri ya da komuta değil de enformasyon tarafından bir arada tutulduğunu biliyoruz. Yine de çok fazla yönetici enformasyon ve akışı enformasyon uzmanının, örneğin muhasebecinin işiymiş gibi davranıyor. Sonuçta, ihtiyaç duymadıkları ve kullanamadıkları enformasyonu muazzam miktarlarda, ama ihtiyaç duydukları enformasyonu daha az alıyorlar. Bu problemi aşmanın en iyi yolu her yöneticinin ihtiyaç duyduğu enformasyonu belirlemeli, bunu talep etmeli ve alıncaya kadar ısrar etmelidir.
6- Fırsatlara Odaklanın: İyi yöneticiler problemlerden çok fırsatlara odaklanır. Problemler elbette dikkate alınmalı, halının altına süpürülmemelidir. Ama problem çözme ne kadar gerekliyse de, sonuç üretmez. Tahribatı engeller. Fırsatları değerlendirmek ise sonuç üretir.
 Her şeyin ötesinde, etkin yöneticiler değişimi bir tehditten çok bir fırsat olarak görürler. Sistemli olarak kuruluşun içindeki ve dışındaki değişimlere bakar ve şunu sorarlar:
" Bu değişimi kuruluşum için bir fırsat olarak nasıl değerlendirebiliriz? Etkin yöneticiler aynı zamanda problemlerin fırsatların üstünü örtmesine izin vermezler. Birçok şirkette, aylık yönetim raporunun il sayfasında kilit problemlerin listesi yer alır. Oysa ilk sayfada fırsatları saymak ve problemleri ikinci sayfaya bırakmak çok daha akıllıca olur. Atamalar fırsat odaklı olmanın bir başka önemli yanıdır. Etkin yöneticiler en iyi insanlarını problemlerden çok fırsatlara yönlendirirler. En iyi insanlar en iyi fırsatlarla eşleştirilir. Örneğin Japonya'da, büyük bir şirkette ya da devlet dairesinde bu eşleştirme önemli bir insan kaynakları görevi olarak görülür. Bu uygulama Japon şirketlerinin başlıca güçlü yanlarından biridir.
7- Toplantıları Üretken Kılın:
Etkin toplantı yürütmenin anahtarı önceden bunun ne tür bir toplantı olacağına karar vermektir. Değişik tür toplantılar değişik hazırlık biçimleri ve değişik sonuçlar gerektirir:
- Bir açıklama ya da basın bildirisi hazırlamak için toplantı: Bunun üretken olması için üyelerden biri önceden bir taslak hazırlamalıdır.Toplantının sonunda önceden belirlenmiş bir üye nihai metnin dağıtımını üstlenmelidir.
- Bir duyuru - örneğin örgütsel bir değişiklik - yapmak için toplantı: Bu toplantı duyuru ve bununla ilgili tartışmayla sınırlanmalıdır.
- Üyelerden birinin bir rapor sunduğu toplantı: Sadece bu rapor tartışılmalıdır; başka hiç bir şey değil.
- Bir kaç üyenin ya da tüm üyelerin rapor sunduğu bir toplantı: Ya hiç tartışma olmamalı ya da tartışma aydınlığa kavuşturmayla ilgili sorularla sınırlanmalıdır. Bir alternatif de her rapor için katılımcıların soru sorabileceği kısa bir tartışma olmasıdır. Eğer böyle olacaksa raporlar tüm katılımcılara toplantıdan yeterince önce dağıtılmalıdır. Bu tür toplantılarda bütün raporlar önceden belirlenmiş bir süreyle, örneğin 15 dakikayla sınırlanmalıdır.
- Bir yöneticiyi bilgilendirmek için yapılan toplantı: Yönetici dinlemeli ve sorular sormalıdır. Sonunda özetlemeli, ama bir sunum yapmamalıdır.
- Tek işlevi katılımcılara yöneticinin huzurunda bulunma imkanı vermek olan toplantı: Bu toplantıları üretken kılmanın hiç bir yolu yoktur. Bunlar rütbenin faturasıdır. Üst düzey yöneticiler bu tür toplantıların çalışma günlerini ziyan etmesini önledikleri ölçüde etkin olurlar.
Bir toplantıyı üretken kılmak önemli miktarda özgüven gerektirir. Yöneticinin hangi tür toplantının gerekli olduğuna karar verip sonra bu formata bağlı kalmasını gerektirir. Somut amacına ulaşılır ulaşılmaz toplantıyı sona erdirmek de önemlidir. İyi yöneticiler yeni bir konuyu daha tartışmaya açmazlar. Özetler ve toplantıyı kapatırlar.Etkin yöneticiler her toplantı için sadece üretken ya da tamamen zaman israfı olmak gibi iki alternatif olduğunu bilirler.
8- "Biz" diye Düşünün  Ve  Konuşun:
Son uygulama şudur: " Ben " diye düşünmeyin ve konuşmayın. "Biz" diye düşünün ve konuşun. Etkin yöneticiler paylaşılamayacak ve devredilemeyecek nihai sorumluluğun kendilerinde olduğunu bilmek zorundadırlar. Ama otorite sahibi olmalarının nedeni kuruluşun güvenine sahip olmalarıdır. Bu, kendi ihtiyaç ve fırsatlarından önce kuruluşun ihtiyaç ve fırsatlarını düşündükleri anlamına gelir. Bu, kulağa çok basit gibi gelebilir, ama değildir ve sıkı sıkıya bağlı kalınması gerekir.


Yönetimi icat eden adam olarak da anılan Peter F. Drucker; Etkin Yöneticiyi Etkin Yapan Nedir? adlı makalesinde incelemiş olduğumuz gibi "etkin yönetici" kavramını tanımlarken hiç eksik bırakmamış olduğu gibi yaşanmış örnekleriyle vurguladığı önemli noktaları zihinlerimize iyice yerleştirmekte...
Ve son olarak şunu da söylemeden edemiyor;
Önce dinle, sonra konuş.
Etkin yöneticiler kişilikleri, güçlü ve zayıf yanları, değer ve inançları bakımından büyük farklılıklar gösterirler. Ama hepsinde ortak olan yan doğru şeylerin yapılmasını sağlamalarıdır. Bazıları doğuştan etkindir. Ama talep olağanüstü yetenekte insanlar tarafından karşılanamayacak kadar büyüktür. Etkinlik bir disiplindir. Ve her disiplinde olduğu gibi, etkinlik öğrenilebilir ve öğrenilmelidir.

Yönetim bilimiyle ilgilenen ve iş hayatında edinmiş olduğu tecrübeleri ve pratiği, teorilerle desteklemek isteyen herkese faydalı olması dileğiyle...

Kaynakça: Klasik (Peter f. Drucker)