YÖNETİCİNİN EN ÖNEMLİ GÖREVİ : KARAR VERME
"Yönetici ne iş yapar" veya ne iş yapmalı"
sorularına değişik açılardan farklı cevaplar verilebilir. Bu sorulardan
birincisi uygulamada yöneticinin fiilen neler yaptığını açıklayan bir sorudur.Bu
yönü ile de tanımlayıcı bir niteliği vardır. Bu konudaki en güzel örnek Henry
Mintzberg'in araştırmasıdır. Mintzberg,
düşünülenlerin aksine, yöneticilerin organizasyonlarda çok değişik işler
yaptığını ve roller oynadığını göstermiştir. Buna göre yöneticiler, kişilerarası
ilişkiler, bilgi toplama ve dağıtma ve karar verme olmak üzere üç ana grupta
toplanabilecek roller oynamaktadır.
Yöneticinin kişilerarası ilişkilerle ilgili rolü, astlık-
üstlük ilişkileri, işletme ile dış çevre arasındaki ilişkileri kurmak
şeklindeki çalışmaları ve organizasyonu temsil edici yönünden oluşmaktadır.
Bilgi toplama ve dağıtma şeklindeki
"informational" rolü ise, işletme içinden ve dışından çeşitli
kanallarla bilgi ve datanın toplanması, bunların ilgililere aktarılması, işletme
ile ilgili bilgilerin dış çevreye aktarılması gibi faaliyetleri kapsamaktadır.
Nihayet karar verme ile ilgili rolü ise girişimcilik yönü
ile yenilikler yapmak, halihazır işleyişle ilgili sorunları ortadan kaldırmak,
kaynakların etkin dağılımını sağlamak, çeşitli pazarlıklara katılmak gibi
faaliyetlerini kapsamaktadır.
İkinci soru, yani yönetici ne iş yapmalı sorusunun cevabı
ise normatif (ilke koyucu) bir özellik taşımaktadır. Yönetim konusu ile ilgili
literatür, yöneticilerin neler yapmaları gerektiği ile doludur. Yöneticilerin
yaptıkları işe hangi açıdan bakılırsa bakılsın, daima ön plana çıkan, bir
nevi "olmazsa olmaz" niteliği
taşıyan bir iş hemen göze çarpmaktadır:
KARAR VERMEK
Organizasyonun hangi kademesinde olursa olsun, hangi
konularla uğraşırsa uğraşsın, "yönetici" durumuna gelen bir kişinin,
vazgeçemeyeceği en önemli iş "karar vermek" tir. Karar vermek
yöneticiliğin o kadar asli bir işidir ki, bazen yöneticilik bir "karar
verme işi" olarak da tanımlanmaktadır. Yönetici değerlemede yöneticinin karar
verme yetenekleri ve özellikleri dikkate alınmaktadır.
Bu eğitimimizde "karar" ve "karar verme"
konusunu ve bazı karar verme tekniklerini ele almaya çalışacağız.
KARAR NEDİR?
Sözlük anlamı itibariyle karar "… bir iş için düşünülüp
taşınılarak uygun diye üzerinde durulan çare…"yi ifade etmektedir.(TDK
Sözlük,6. baskı, 1974, sf.454) İşletme yönetiminin bir kavramı olarak karar bir
"seçim" i (tercih) ifade eder. Yöneticinin veya herhangi bir kişinin
herhangi bir konuda yaptığı seçim "karar" dır. o halde "seçme,
tercih etme, tavır koyma, benimseme" ile "karar verme" çok yakından ilgilidir.Yönetim disiplininde
isim yapmış olan Peter f. Drucker'ın karar tanımı ise şöyle:
"Karar, muhakeme yoluyla seçenekler arasında tercih
yapmaktır"
Yöneticinin konu üzerinde düşünüp taşınması sonucu çare veya
çözüm diye benimsediği yol yöneticinin kararını ifade eder. Dikkat edileceği
üzere, iyi veya kötü, doğru ya da yanlış ,karar verme daima seçim yapma ile
eşdeğerdir. Kararsızlık, karar verememe seçim yapamamayı ifade eder. Ancak
yöneticilik karar verme işidir. Karar veremeyen, yöneticilik işini yapamaz.
Biz bu eğitimizde" karar verme " eylemini( kimi
yerlerde karar alma olarak geçecek olan)
bir kuruluşu, bir organizasyonu yönetme bazında bir çok insanı ve olayı
etkileyeceği düşünüldüğünden "stratejik karar verme" tekniğini
aktarmaya çalışacağız. Aşağıda yer alan "karar verme- karar alma ifadeleri
siz katılımcı ve okuyucular tarafında stratejik karar alma olarak
algılanmalıdır.
STRATEJİK KARAR
ALMA TEKNİKLERİ
KARAR ALMA ÖĞELERİ :
Drucker'a göre "İyi karar alanlar kararın 'doğru
problemle ilgili olması gerektiğini bilirler; dolayısıyla problemi nasıl tarif
edeceklerini bilirler." Drucker aynı zamanda, karar alanların, çeşitli
bileşenlerin oluşturduğu, kabul edilebilir bir seçeneğe ulaşmak için ödün
vermeleri gerektiğini bildiklerini de söyler ve ekler;iyi karar alanlar aynı
zamanda bilirler ki; karar bir eylem taahhüdüdür, uygulanması için insanları
eyleme yönlendirmelidir."
Karar Alma Öğelerini sıralayalım :
1 . Bir kararın zorunlu olup olmadığını saptamak ve durum ya
da problemin genel geçer mi, yoksa benzersiz mi olduğunu belirlemek :
Karar alması gereken kişinin yanıt araması gereken soru
şudur:" Bir karar vermek zorunda mıyım?" Çünkü gereksiz kararlar
almanın en büyük sakıncası, yönetimin zamanını ve şirketin kaynaklarını boşuna
harcamaktır; gereksiz yere alınan kararların etkisini zayıflatma tehlikesi
taşıdığı gibi, şirkette olası bir kafa karışıklığına yol açabilir. Bu nedenle
bazen hiçbir karar almamak yine de bir karar
olabilir.
2. Problemi tarif etmek : Üzerinde karar alınmasını
gerektiren problem genel geçer bir olay mı yoksa benzersiz bir olay mı?
Açıklayalım:
Genel Geçer Olaylar: Bunlara standart bir kural ve ilke
çerçevesinde yaklaşılabilir. Bu tür olaylar prosedür rehber kitaplarının
yardımıyla programlanabilir bir kararla çözümlenebilir.Bu yaklaşım genelde
stratejik kararlar için geçerlidir.
Şirket ya da Kuruluş Açısından Benzersiz, Sektörde Yaygın
Bir Olay: Genel bir geçerliğe sahip olduğu halde, şirketin ilk kez karşılaştığı
bir durum. Her benzersiz olay kendine özel bir yaklaşım gerektirir. Yönetici
önceden kestirilemeyecek istisnai olaylar için kural koyamaz. Başka bir
şirketten birleşme teklifi alan bir firmayı düşünün. Bu, daha önce hiç böyle
bir teklif almamış firma için benzersiz bir olaydır; buna karşılık özellikle
daralmakta olan bir sektörde oldukça yaygın görülen bir olay olabilir. İşte bu
durum, tipik bir stratejik karar sözkonusudur.
Tam Anlamıyla Benzersiz Bir Olay : Baştan sona benzersiz bir
olaya pek ender rastlanır. Etkin bir karar alıcı, karşılaştığı problemi
dikkatle inceleyerek bunun genel geçer bir sorun mu, yoksa gerçekten benzersiz
bir sorun mu olduğunu saptar. Tam anlamıyla benzersiz olaylara ilişkin olarak
11 Eylül saldırısını ve SARS salgınının Çin seyahat sektörüne vurduğu darbeyi
sayabiliriz.
Bu sınıflandırma ilginç olmakla birlikte, yine de karar
alacak kişiyi, ya bir problemi çözmeyi ya da stratejik bir karar almayı seçmek
için, önce genel geçer bir sorunla mı yoksa benzersiz bir sorunla mı karşı
karşıya olduğunu belirlemek gibi başka bir soruyla karşı karşıya bırakıyor.
3. Kararın sınırlarını ve özelliklerini netleştirmek : Sınır koşullarına, kararla ilgili amaç ve
hedefleri belirlemek ve kararın etkilerini ölçülebilir kılmak şeklinde basit
bir açıklama getirebiliriz. Kararla neyin başarılacağını ortaya çıkarmak için
üzerinde durulması gereken sorular şunlardır:
* Karar neyi başaracak?
* Kararın ulaşmayı amaçladığı hedefler neler?
* Kararla elde edilmesi düşünülen asgari amaçlar neler?
* Kararın yerine getirmek zorunda olduğu koşullar neler?
Problem çözmek için öngörülen bu somut özellikler kolaylıkla
stratejik düşünmeye ve stratejik karar almaya aktarılabilir.
4. Doğru olana karar vermek : Karar alacak kişinin burada
göz önünde bulunduracağı temel noktalar
ise şöyle sıralanabilir:
* Doğru olanla kabul edilebilir olan arasındaki fark
* Eninde sonunda bir uzlaşmanın gerekeceğini öngörmek
* Ödün vermeye hazır olduğunuzu önceden beli etmemek; Drucker'a
göre "Etkin bir şekilde karar alan
kişiler kabul edilebilir olanı değil, doğru olanı yaparlar; kabul edilebilir
olan nedir diye sormazlar." Karar alan kişi aynı zamanda, çeşitli
bileşenlerin olası direncini aşabilmek için, alınacak kararla ilgili eninde
sonunda ödün vermeye hazır olmalıdır. Haliyle burada pazarlığa da yer vardır;
ancak karar alacak kişi karşısındakilere ödün vermeye hazır olduğunu baştan
belli etmez. Eğer pazarlığa açık olduğunuz anlaşılırsa, karardan etkilenen daha
fazla taraf pazarlığa oturmak ve alınacak kararlardan daha fazla ödün koparmak
ister (sonunda karar kuşa döner).
5. Kararı eyleme dönüştürmek : Drucker'dan iyi bilinen bir
alıntı daha yapalım: "Uygulanmayan bir plan, plan olmaktan çıkar, iyi
niyetten öteye gitmez." Karar alacak merci, kararın uygulanmasını
güvenceye almak için birtakım sorular daha sormalıdır:
*Kararı kimler bilmeli? Karardan etkilenecek olan herkesi
bilgilendirmek önemlidir. Bilgilendirme sürecine katılanlar kararı sahiplenme
ve bağlılık duygusu hissedeceği için, bu kişileri karar alma sürecine çekmekle,
kararın başarıyla uygulanma olasılığı yükselir.
*Neler Yapılacak, kim yapacak ? Burada söz konusu olan,
özünde yapılacak işleri, eylemlerin zamanlamasını ve kararın uygulanmasından
kimin sorumlu tutulacağını gösteren bir eylem planı geliştirmektir.
Görevlendirilenlerin üstlendikleri eylemleri
gerçekleştirebilmeleri için Eylemlerin niteliği nasıl olmalı?
Eylem planı, uygulamadan sorumlu kişilerin ihtiyaç
duyabilecekleri destek ve kaynakları da içermelidir. Ek fona, adama özel ilgi
ve becerilere, işbirliği ve enformasyon temini için diğer departmanlarla
eşgüdüme v.b. ihtiyaçları olacak mı?
6. Geri bildirim : Karar hayata geçiyor ve problem çözülüyor
mu?
Karar alacak kişinin, kararlar ve eylem planıyla ilgili bir
geribildirim sistemi oluşturması gerekir:
* Problemi çözme yolunda kaydedilen ilerleme nasıl ve ne
zaman ölçülecek?
*İlerlemeyi ölçmek için ne gibi bilgilere ve ne zaman
ihtiyaç duyulacak?
Karar alıcı bu aşamada sadece raporlara bağlı kalmamalı,
çıkıp eylemi yerinde gözlemlemelidir.
Karar Almaya İlişkin Diğer Yol Gösterici İlkeler
Drucker, Karar Alma Öğelerine ek olarak, karar almanın etkinliğini
arttıracak bir dizi yol gösterici ilke de önermiştir.
1- Fikir Ayrılığı Üretmek :
Karar almanın birinci kuralı ortada bir fikir ayrılığı
bulunmadığı sürece karar alınamayacağıdır. Fikir ayrılığı seçenekler üzerinde
kafa yorma olanağı sağlar, farklı bakış açılarını ortaya döker, yeni fikirlerin
ve hayal gücünün gelişmesini sağlar.
Fikir ayrılığı üretmek, grup halinde problem analizi ve karar alma faaliyeti yürütenler için her
zaman o kadar kolay değildir. UC Berkeley' den Irving L. Janis'in ortaya attığı Grupçu Düşünce kavramı bu noktaya ışık
tutabilir. Janis grubun birlikteliğini
koruma arzusu çok güçlü olduğunda, gruplarda ne tür sorunların boy
gösterdiğini aktarır. Grup üyelerinin grubun birliktelik havasını koruma
kaygısıyla, görüş farklılıklarını ya da
aykırı düşüncelerini nasıl bastırabildiğini ( oto sansür) ve sonuçta kötü
kararlar ortaya çıkabilir.
Başka bir görüşe göre birinci kural "gerçek problemi" tarif etmektir,
ondan sonra problemin çözümü için grup tarafından üretilen çeşitli seçenekler
üzerinde fikir ayrılıkları olabilir.
2- Diğerlerini Karara
ikna etmek :
İkna etmede iki modelden söz edebiliriz;
Kısa- Uzun Batı Modeli :
Bu modelde , Batılı ülkelerde, özellikle de ABD' de karar
alma süreci görece çabuk ya da kısa bir zaman dilimi içinde sonuçlandırılır.
Buna karşılık, çoğu kez karardan etkilenenler karar alma sürecinin dışında
tutulduğundan, kararı anlamayabilir ve direnç gösterebilirler. Sonuçta kararı
şirkete" kabul ettirmek" için kayda değer bir süre harcanır ve kararın
uygulamaya geçirilmesi gecikir.
Uzun-Kısa Doğu Modeli :
Bu model meslek yaşamı boyunca Japon şirketlerine hatırı
sayılır miktarda danışmanlık hizmeti vermiş olan Drucker ' ın tarif ettiği
Japon modelinin özelliklerini taşır. Bu modelde sorunu tarif etmek ve ardından
karar üzerinde bir uzlaşma ya da ön kabul sağlamak için hatırı sayılır bir
zaman harcanır. Uzlaşma sağlandıktan ve şirket kararı benimsemek sonra,
uygulamaya geçirilmesi Batı Modelinden çok daha kısa sürede gerçekleşir.
Zoraki Katılım :
Yöneticiler stratejik düşünme ve stratejik karar alma
sürecine yararlı enformasyon katabilecek kişilerin katılımını sağlamak
zorundadırlar. e var ki nihai karar CEO' nun olacaktır.
Grup Halinde Karar Almak - Açık Sistem Yaklaşımı :
Açık sistemin tanımı, dış ortamdan girdiler (örneğin kömür
gibi hammaddeler) alan, onları dönüştüren ( bir ürün, örneğin elektrik) üreten
ve dış ortama çıktı temin eden (ürün satışı ve teslimatı yapan, sözgelimi
enerji) bir şirket şeklinde yapılabilir. Çıktılar hem yararlı hem de zararlı
olabilir; örneğin kömür yakıtı kullanan bir enerji tesisinin karbondioksit
salınımı yapması gibi. Kapalı sistem sayılabilecek, dış ortamdan etkilenmeyen
şirket yok denecek kadar az, hatta hiç olmadığından, biz açık sisteme
odaklanacağız. Bu dönüşüm süreci, karar alacak kişilere, şirkete bir süreç ya
da değerler zinciri perspektifinden bakma olanağı verdiği için, problem analizi
ve karar alma açısından çok yararlıdır.
Açık Sistem Yaklaşımına Göre Şirketin Alt Sistemleri :
Açık Sistem Teorisine göre, bir şirket bir dizi alt
sistemden oluşur. Bunlar arasında Misyon, Vizyon ve Değerler Alt Sistemi,
İnsani, Sosyal ve Kültürel Alt Sistem, Yapısal Alt Sistem Ve Teknolojik Alt
Sistem yer alır. Açık Sistem Problem Analizi ve Karar Alma Yaklaşımı bütün bu
alt sistemleri inceleyerek, " gerçek problem" i ortaya çıkarmaya ve
belli kararların şirketin çeşitli alt sistemleri üzerindeki etkilerini anlamaya
çalışır. " Süreç " tanımı ortaya çıktıkça, bu nokta daha da açıklık
kazanır. Aşağıda kısaca tarif edilen alt sistemler ayrıca Tablo 1 de
gösterilmektedir.
Misyon, Vizyon ve Değerler : Bu alt sistem şirketin AMACINI
gösterir; ya da Drucker' ın "İşimiz Nedir?" sorusunun yanıtını verir.
Şirketin geleceğe ilişkin Vizyonu, Drucker' ın "İşimiz İleride Ne
Olacak?" sorusunun yanıtını ve Paylaştığı Değer ve İnançları tarif eder.
Yönetim Alt Sistemi : Şirket yönetiminin
(yöneticiler,müdürler,şefler v.b.) liderlik tarzı ve yönetim uygulamaları.
İnsani, Kültürel ve Sosyal Alt Sistem : Şirketteki insanlar,
onların bilgileri, becerileri, değer ve inançları ve bunların bileşiminin
şirket kültürüne katkısı.
Tablo 1: Açık Sistem Teorisinin Öğeleri:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Örgütsel Alt Sistemler Görev Ortamı Genel Ortam
Misyon ve Vizyon Müşteriler İş Hukuku ve Yasal
Düzenlemeler
Yönetim Tedarikçiler Doğal Kaynaklar
İnsani, sosyal ve kültürel
Ekonomik, politik ve toplumsal
Yapısal
Rakipler Kültür, değer ve inançlar
Teknolojik Teknoloji İklim
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Yapısal Alt Sistem : Bu alt sistemin iki ayrı boyutu vardır.
Biri şirket şemasında yer alan rapor
verme ( ast - üst ) ilişkileri düzeni, diğeri ise şirkette kararların nerelerde
alındığını ve şirketin dış ortama karşılık vermeye ne derece hazırlıklı
olduğunu gösteren karar alma boyutudur.
Teknolojik Alt Sistem : Kullanılan iş ve enformasyon
teknolojisi.
Görev Ortamı ile Genel Dış Ortam :
Görev Ortamı ile Genel Dış Ortam :
Açık Sistem Teorisi' nde, Şirketin etkileşim halinde olduğu
dış ortam, hem görev ortamından hem de genel dış ortamdan oluşur.
Görev Ortamı : Şirketin müşterileri, tedarikçileri ve
rakiplerini ya da bunların şirketle en yakın ve en sık etkileşim içinde
olanlarını içerir.
Genel Ortam : Şirketin içinde faaliyet yürüttüğü genel
koşullardır; iş hukuku ve yasal düzenlemeleri, doğal kaynakları, ekonomiyi,
nüfus yapısını, eğitimi,kültürü, değer ve inançlarıyla toplumu ve iklim
koşullarını içerir.
Açık Sistem Problem Analizi ve Karar Alma Süreci, bir
problemi tahlil ederken tüm bu unsurları dikkate alır. Bazıları şu ya da bu
durum için geçerli olmayabilir, ancak sonuçta kapsamlı bir kontrol listesi ve
izlenecek bir yol haritası ortaya çıkar.
Açık Sistem Problem Analizi ve Karar Alma Yaklaşımı, Tablo
1' de sıralanan 12 adımdan meydana gelir. Her adım, ilgili unsur hakkındaki
kilit sorulardan oluşan bir kontrol listesi içerir. Tablo 2 ' den inceleyelim:
Tablo 2; Sürecin İçerdiği Adımlar
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1- Strateji Belirleme 7-
Seçeneklerin Tespiti
2- Strateji Analiz Evresi 8-
Seçenekleri Değerlendirme
3- Toplantıyı Açma ve İdare Etme 9- Karar Alma
4- Bilgi Toplama 10- Eylem Planlama
5- Etki Analizi 11-Değerlendirme ve Kontrol
6- Problemi Tanımlama
12- Toplantıyı Sonuçlandırma
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Açıklayalım:
1 - Strateji Belirleme: Bir problemi ya da probleme dair bir
belirtiyi erkenden tespit etmek. Karar alacak kişi şu kilit soruları da
sormalıdır:
* Amacımız ya da hedefimiz ne?
* Performans açığını, amaç ve hedeflerleriniz ile gerçek
sonuçlar arasındaki farkları saptayın.
* Önemli bir açık mı? ( Yani; Bir Karar Almak Zorunlu mu?)
2 - Problemi ya da Stratejiyi Değerlendirme : Karar alacak
kişi karar vermeyi zorunlu görürse, yönelteceği kilit sorular:
* Acil bir önlem gerekli mi? ( İnsanları yanan bir binadan
çıkarıp yangının nedenini bulun.)
* Grup halinde problem analizi yapmak için toplantıya
ihtiyaç var mı? Karar alacak merci "gerçek problem" hakkında bir
karar vermek için yeterli bilgiye sahip mi, yoksa diğerlerinin katkısı yararlı
olabilir mi?
* Durumla ilgili olarak enformasyon, bilgi ve uzmanlığına
başvurulacak doğru kişiler kimler?
* Karardan kimler etkilenecek ve bunların karşı koyabilecek
gücü var mı?
* Kararın onayı için ihtiyaç duyulan güç, yetki ve nüfuz
sahibi başka kimler var? Onları da davet etmek gerekir mi?
* Tartışma için en doğru yer ve zaman hangisi?
3 - Toplantıyı Açmak ve Tartışma Kurallarını Belirlemek : Bütün
katılımcılar toplanınca karar alacak kişi toplantının işleyiş kurallarını
belirler. Şirket sürece alıştıkça, ileriki problem analizi ve karar alma
toplantılarında kısa bir hatırlatma yeterli olacaktır.
Toplantıyı Açmak
* Hedefi ve performans açığını belirtin. ( " Bu çeyrek
yıldaki ciro hedefimiz 50 milyon dolardı, biz 30 milyon dolarda kaldık, demek
ki 20 milyon dolarlık bir açığımız var")
* Toplantının amacını belirtin. ( Bu performans açığının
nereden kaynaklandığını bulup düzeltmemiz gerekiyor.")
*Sorunlarla uğraşın, insanlarla değil. ( "Buraya açığın
sorumlusunu bulup suçlamaya gelmedik " )
İşleyiş Kurallarını Belirlemek ve Toplantıyı İdare Etmek :
Toplantının işleyiş kurallarını bütün katılımcılara
dağıttıktan sonra, toplantıya başkanlık edecek kişiden bunları kısaca gözden
geçirmesini isteyebilirsiniz.
* Herkes konuşanı dinleyecek.
* Aynı anda konuşulmayacak, ikili sohbetler yapılmayacak.
* Bizden istenen "gerçek problemi" ortaya
çıkarmaktır.
* Seçenekleri araştıracağız.
*Akıl yürütmeyi askıya alacağız: Bütün girdiler önümüze
konmadan değerlendirmeye kalkışmayacağız. Sözgelimi, mantıksız konuştuğu
gerekçesiyle birini susturmaya kalkarsak, grubun diğer üyeleri düşüncelerini
açıklamaktan korkar, yaratıcılık göstermekten çekinirler.
4 - Enformasyon
Toplamak : Bu adım, performans açığının nedenleri hakkında enformasyon
toplama adımıdır. Sorunun karmaşıklık derecesiyle orantılı olarak, şirketin alt
sistemleri, görev ve genel dış ortam unsurları incelenirken üzerinde durulacak
soruların kısa bir listesi yer alıyor:
Misyon ve Vizyon Alt Sistemi: Anahtar Sorular
* Misyon: Doğru işi mi yapıyoruz?
* Revize Edilmiş Misyon : Misyon üzerinde yeniden
düşünmemizi gerektiren ne gibi bir değişiklik söz konusu?
*Vizyon : Geleceğe ilişkin vizyonumuz uygun mu? İşimiz
ileride ne olmalı?
*Strateji : Stratejimiz işe yarıyor mu, revize etmek gerekir
mi?
Yönetim Alt Sistemi: Anahtar sorular
* Yönetim tarzı ve uygulamalarının probleme bir katkısı var
mı?
*Yöneticilerin ve şeflerin probleme katkı yapan başka ne tür
davranışları var?
*Yönetim yapması gerekeni biliyor mu?
* Enformasyon akışımız ne durumda?
* Enformasyon doğru yerlere, zamanında harekete geçilmesini
sağlayacak şekilde ulaşabiliyor mu?
* Ne gibi sistemler, prosedürler ve politikalar uygulanıyor?
Bunlar uygun mu, yoksa performansı engelleyici mi?
İnsan Alt Sistemi : Anahtar Sorular
* İnsanlar etkin bir
performans gösterebilecek yeteneğe ( bilgi ve beceriye) sahip mi?
* İnsanlar kendilerinden ne beklenildiğini biliyorlar mı? (
Rol netliği)
* İnsanlar performansları hakkında sıklıkla geribildirim
alıyorlar mı?
* İnsanlarda iyi performans gösterme hevesi var mı? İyi
performansın sonuçları ne ( olumlu, etkisiz, olumsuz ); ne gibi bir
ödüllendirme sistemi uygulanıyor?
* İnsanlar düşük performans gösterdikleri için
ödüllendiriliyor mu?
Yapısal Alt Sistem: Anahtar Sorular
* İşin organizasyonu nasıl?
* Çalışma koşulları ve işletme düzeni nasıl?
*İnsanlara yetki ve sonuçlar üzerinde sorumluluk verilmiş
mi?
* Yapılan işle ilgili kararlar nerede alınıyor? Nerede
alınması doğru olur?
* Farklı bir organizasyona gitmek gerekir mi?
Teknolojik Alt Sistem: Anahtar Sorular
* Teknolojimizin bir eksiği var mı?
* Uygun donanıma, hammaddelere ve teçhizata sahip miyiz?
* Makinelerimiz düzgün çalışıyor mu? İyi bakım görüyor mu?
* Donanımımızın kullanım sistem ve prosedürleri yerinde mi,
bunları herkes biliyor mu?
* Teknolojimizde veya çalışma biçimimizde yakın zamanda bir
değişiklik yaptık mı?
* Piyasada daha iyi bir teknoloji var mı?
Dış Görev Ortamı : Anahtar Sorular
*Müşteriler ve Tedarikçiler : Probleme herhangi bir
katkıları var mı?
* Rakipler : Rakiplerimizin yaptığı şey, şirket üzerinde
problemi ağurlaştıracak bir etki yaratıyor mu?
* Sosyal / Politik Etmenler : Hangi sosyal / politik olaylar
örgütü etkiliyor?
* Teknoloji : Şirketi etkileyen teknolojik değişiklikler var
mı?
Genel Dış Ortam: Anahtar Sorular
* Hukuksal ve Yasal Ortam : Durumu etkileyen mevcut ya da
yakında yürürlüğe girecek devlet düzenlemeleri veya başka yasal etmenler var
mı?
* Doğal Kaynaklar : Durumu ağırlaştıran bir etkisi var mı (
örneğin petrol fiyatlarındaki artış gibi) ?
* İklim Koşulları : İklim koşullarındaki değişikliklerin
örgütü etkileyen bir yanı var mı?
* Ekonomi : Makro ve mikro ekonomideki hangi değişiklikler
örgüte etki edebilir?
* Kültür : Kültürün problemi
ağırlaştıran bir etkisi oluyor mu ( yabancı çevrelerin operasyonları)?
* Eğitim Düzeyi ve Nüfus Yapısındaki Değişiklikler : Eğitim
sistemi ile toplumdaki demografik değişikliklerin sorun üzerindeki etkileri
neler?
* Politik ve Sosyolojik Etmenler : Mevcut politik sistem ve
toplumsal koşulların problem üzerinde herhangi bir etkisi var mı?
* Teknoloji : Teknoloji alanındaki değişiklikler problemi
etkiliyor mu?
5 - Etki Analizi : Örgütün alt sistemleri ile dış ortam
değerlendirildikten sonra, Etki Analizine sıra gelir. Başka bir deyişle, bir
alt sistemdeki değişiklik başka bir alt sistem üzerinde olumsuz bir etkiye yol
açıyor mu? Örneğin yeni bir ürünün imalatı için yeni bir teknoloji kullanılmaya
başlanmıştır ( Teknolojik Alt Sistem ) ; ancak çalışanlara bu teknolojiyi
kullanırken başvuracakları uygun prosedürler doğru dürüst öğretilememiştir (
İnsan Alt Sistemi ). Burada sorulması gereken anahtar soru şudur : Bir ya da
daha fazla alt sistem başka alt sistemleri etkiliyor mu? Etki ve ilişkileri
sorgulayın.
6 - Problemin Tarifi : Açık Sistem Yaklaşımında ilk beş
adımın hedefi grubun problemin belirtileriyle uğraşmak yerine, " Gerçek
Problemi " tanımlamasına yardımcı olmaktır.
Örneğin; 1) Örgütün elindeki teknoloji güncel ya da modern
değildir, dolayısıyla uzman çalışanlar, özellikle de enformasyon teknolojisi
alanındaki çalışanlar kişisel gelişmelerinin selameti açısından en ileri
teknolojileri kullanan kurumlara yöneleceklerdir;
2 ) Örgütte bir kariyer planlama sistemi yoktur, bu yüzden
uzman çalışanlar bu örgütte ilerleme ve gelişme fırsatlarının son derece
sınırlı olduğuna hükmederler. Demek ki çıkarılan sonuç "Gerçek Problemi
" ortaya koyarken, şu unsurları da içermelidir :
* Amaç : Başarmaya çalıştığımız şey nedir?
* Engel : Amaca giden yolun üzerindeki kaldırılması gereken
engel veya engeller neler?
7 - Seçenekleri Belirlemek : Gerçek Problemi saptadıktan
sonra, sürecin şimdiki adımı, durumu çözmek için ne gibi seçenekler bulunduğunu
ortaya çıkarmaktır. Bu noktada grup halinde yürütülen problem analizi
tartışmalarını yöneten karar alıcı birtakım ek kurallar koyar:
* Sınırlamaları Ortaya Koymak: Zorunlu bazı sınırlamalardan
ötürü dikkate alınması mümkün olmayan seçenekleri belirtin. Örneğimizde, bütçe
ve sermaye sınırlılığından ötürü örgütün teknolojisini tümüyle yenilemek
olanaksızdır.
* İnsanları Seçenek Aramaya Davet Etmek : Karar alacak kişi
bu aşamada toplantıyı grup üyelerinden gelecek seçenek önerilerine açar. Karar
alacak kişi önce kendi görüşlerini belirtmekten kaçınır, çünkü yetki ve güç
konumunda olduğundan grubu etki altında bırakabilir ya da bireylerden
gelebilecek başka seçenek önerilerini sınırlayabilir.
* Akıl Yürütmeyi Sona Saklamak: Önce herhangi bir üstünlük
sıralaması yapmadan bütün seçenekleri bir tabloya dökün. Bütün grup üyeleri
görüş ve önerilerini dile getirme fırsatı bulana kadar akıl yürütmeyi askıya
alın. Herkes öneri getirme fırsatı bulmadan önerilen bir seçeneği
eleştirirseniz, diğerleri gruba ters düşme korkusuyla katkı yapmaktan
kaçınabilirler.
8- Seçenekleri Değerlendirmek : Grup bütün seçenekleri ortaya
koyduktan sonra, her seçeneği şu sorular ışığında değerlendirin:
* Bu seçenek problemin çözümüne ve amaca ulaşmamıza nasıl
bir katkı sağlayacak?
* Bu seçeneğin işe yaramayan yönleri neler?
*Bu seçenek ileride
başımıza ne gibi sorunlar açabilir?
* Bu seçeneğin diğer alt sistemler üzerinde nasıl bir etkisi
olacaktır?
9- Karar Alma : Sonraki adım kararınızı verip,ölçütlerinize
uygun seçeneği seçmektir. Burada dikkat edilecek bir nokta da, eğer karar,
niteliğinden ötürü karar alacak kişinin yetkisini aşıyor ve yukarıdakilerin
onayına gerek duyuyorsa, güç, yetki ve nüfuz sahibi kesimlerin desteğini
mutlaka kazanma zorunluluğudur.
Karar Verilemiyorsa : Bütün problemleri bir toplantıda
çözmek mümkün olmayabilir. Grup, mesele üzerinde biraz daha düşünmek için zaman
isteyebilir. O zaman sorunu tekrar görüşmek üzere toplantıyı başka bir güne
erteleyin. Belki biraz daha araştırma yapmak gerekebilir.
Amacı Gözden Geçirmek : 50 milyon dolarlık ciro hedefi
gerçekçi miydi acaba? Olmayabilir; o zaman problemin ve " Performans a
Açığı" nın çözümü, amacı revize etmektir.
10 - Eylemi Planlamak : Drucker' ın en ünlü sözlerinden biri
buraya tam oturuyor:
" Uygulanmayan bir plan, plan olmaktan çıkar, iyi
niyetten öteye gitmez. "
Eylem planlaması
yaparken, karar alacak kişinin aşağıdaki sırayla herkese planı anlatması ve uygulamada
kimin hangi rolü üstleneceğini iyice kavratması önemlidir.
* Siz ne zaman, ne yapacaksınız?
* Diğerler ne zaman, ne yapacaklar?
* Onlardan istediğiniz şeyleri yapabilmek için gerekli kaynaklara sahipler
mi ( bilgi, beceri, enformasyon, bütçe vb. )
*Örgütteki öteki departmanlardan ne tür bir destek ve
işbirliği görecekler?
* Kaydedilen ilerlemeyi ölçmek için nasıl bir kontrol ve
geribildirim sistemi işletilecek?
*Toplantıyı sona erdirmeden önce tekrarlatarak, herkesin
plandaki yerini anlayıp anlamadığını kontrol edin.
*İlerlemeyi gözden geçirmek için ileride yapılacak
toplantıları belli bir takvime bağlayın.
11- Değerlendirme ve Kontrol : İlerlemeyi izlemek amacıyla
getireceğiniz değerlendirme ve kontrol sistemi, zamanında geribildirim ve
enformasyon sağlayacak şekilde düzenlenmelidir. Burada belirleyici olan,
olayları meydana geldikleri anda fark etmektir. Karar alacak kişinin yanıt
arayacağı anahtar sorular şunlardır :
* İlerleme kaydedebiliyor muyuz?
* Ne gibi düzeltme hamlelerine gerek var?
* Planı revize etmeye gerek var mı?
12 - Toplantıyı Sonuçlandırma : Eylem planı iyice
anlaşıldıktan sonra, karar alacak kişi bütün katılımcılara katkıları için
teşekkür ederek toplantıyı kapar. Toplantı tutanakları ve eylem plan,
toplantının ardından, bütün katılanlara ve karardan etkilenen herkese dağıtılır.
Özet
Değişen ve sürekli gelişen dünyada yöneticinin pek çok
önemli fonksiyonu içersinde "karar alma" fonksiyonu artan bir biçimde
her geçen gün daha da önem arzetmekte…
Farklılaşmak, her konuda daha fazla bilgiye sahip olmak her meslekte olduğu
gibi yönetim alanında da değişik teknikler kuruluşları doğru adımlar sayesinde
bir adım daha ileriye taşımaktadır. Stratejik düşünme, stratejik planlama ve
stratejik faaliyetler gibi ifadeler günümüzün iş yaşamında daha çok kullanılır
oldu.
Biz de bu eğitimimizde, stratejik karar alma tekniklerini
ana hatlarıyla kısaca aktardık. Karar alma ile ilgili pek çok terime yer
verdik. Stratejik karar alma bağlamında "gerçek problemin tanımlanması
gereğini" ni önemle vurguladık. Çünkü çoğu kez problemin belirtileri
gerçek problemle karıştırılmakta ve belirtilerle uğraşırken asıl sorun gözden
kaçırılmaktadır. Stratejik düşünme ve strateji belirleme çabası içindeki
yöneticiler, Derinleşen Bağlılık, Grupçu Düşünce Yaklaşımı bibi, kararın gücünü
zayıflatabilecek engellere dikkat etmelidir.Adım adım bir yöneticinin stratejik
karar alırken izlemesi gereken yolu tarif etmeye çalıştık. Yönetim disiplini
ile ilgili çalışan herkese yarar sağlaması dileğiyle…
KAYNAKÇA :
1- Koçel Tamer ; İşletme Yöneticiliği ; Yönetim
ve Organizasyon Organizasyonlarda Davranış Klasik - Modern - Çağdaş ve Güncel
Yaklaşımlar ; 10. Bası :Arıkan Yayınları 2005
2- Swaim Robert ; Bir Strateji Ustası Peter Drucker ;
Türkiye İş Bankası Yayınları Genel Yayın 2080 ; 2011
